Os 3 Pré-requisitos Essenciais para Negociar Qualquer Coisa

Os 3 Pré-requisitos Essenciais para Negociar Qualquer Coisa

Por Ernesto Berg

Todos nós negociamos diariamente e em todos os lugares: na firma, no colégio, em casa, na rua. Mas para que os resultados sejam eficazes três pré-requisitos são essenciais a todos que pretendem negociar com competência. Sem eles é como querer dirigir um automóvel sem os fundamentos da direção. Veja quais são eles.

1 – Relacionamento Interpessoal

O primeiro pré-requisito é a habilidade de relacionamento interpessoal. É a capacidade de comunicar-se, de saber ouvir, de argumentar, de adotar uma conduta que gere confiança no interlocutor, de ter um comportamento de flexibilidade e empatia, de criar um ambiente de cooperação. O relacionamento interpessoal é o alicerce sobre o qual serão estabelecidos os acordos. Sem esse fundamento não existirá base para os entendimentos.

2 – Domínio do assunto

Não importa o que for negociar; o essencial é conhecer com profundidade o que irá tratar ou você corre o risco de ser atropelado pelo outro negociador. Isto implica ter todas as informações relevantes sobre o objeto da negociação: seus aspectos técnicos, características, benefícios, vantagens e desvantagens, pontos fortes e deficientes, valores financeiros. Conforme o tipo de negociação e o grau de profundidade do assunto, deverá também recorrer a dados relativos aos concorrentes, mercado, fornecedores, compradores, vendedores, clientela, leis do governo etc. que possam afetar a negociação.

3 – Conhecimento das técnicas de negociação

O conhecimento das técnicas envolve a habilidade de saber utilizar as estratégias e táticas mais adequadas ao momento, a capacidade de planejar, executar e controlar as fases e técnicas, além de saber contornar impasses, obstáculos e de fazer concessões na hora certa.

Este pré-requisito é crítico quando se trata do negociador brasileiro. Excetuando profissionais de alguns segmentos sindicais (tanto patronais, quanto dos trabalhadores) e um certo número de empresários e de profissionais em compras e vendas, a maioria dos negociadores revela-se extremamente despreparada em relação aos processos e etapas de uma negociação

Interdependência: o princípio da parceria

Toda negociação envolve uma interdependência: comprador/vendedor, chefe/subordinado, empresa/funcionário, professor/aluno, marido/mulher e assim por diante. A interdependência cria um vínculo que nos obriga a tratar de um assunto ou questão da melhor maneira, tentando não deixar sequelas e ainda satisfazer ambas as partes, o que nos leva ao conceito de parceria.

No fundo, negociação é uma parceria. Você pode não gostar do parceiro – como, por exemplo, seu chefe, um empresário, sindicalista, comprador –, mas a verdade é que ele representa a contraparte da negociação. Sem a contraparte não existe transação. Nas consultorias e cursos que ministro ouço muitas queixas das pessoas, argumentando que o chefe ou pessoa X é um “chato” intragável, e não conseguem enxergar nele um parceiro. Mesmo que isso seja verdade, o fato é que em dada circunstância não existe outra pessoa com quem possa negociar senão com aquele “chato”, e, se quiser chegar a um bom termo, terá de dialogar com ele ou ela, para concretizar o acordo. E considere igualmente a possibilidade de que o “chato” também o avalie como um indivíduo “chato”. Logo, tente ver na outra pessoa suas qualidades, mais do que seus defeitos, e poderá antever e apreciar melhor as chances de um bom entendimento.

Os três resultados possíveis nas negociações

Todas as negociações resultam em uma das três possibilidades:

1 – Ganha-Perde

Aqui a tentativa é a de ganhar às custas do outro, o qual pode sair prejudicado. A ideia de um dos negociadores (ou de ambos) é a de levar vantagem sobre a outra parte. O clima predominante e subjacente é a de sair ganhando, mesmo que aparentemente a atmosfera seja cordial e de colaboração, pois a agenda oculta de ambos envolve acentuados interesses pessoais ou de grupo. O uso do poder – econômico ou de autoridade –, imposições unilaterais e a utilização de estratégias antiéticas são exemplos de negociações ganha-perde.

2 – Perde-Perde

Essa atitude é comum quando as duas partes não conseguem prevalecer uma sobre a outra, ou quando existe acentuada divergência e inimizade entre os oponentes, e ninguém quer abrir mão da sua posição. A ideia predominante é “Posso sair perdendo, mas vou arrastar o outro comigo para o abismo”. Esse tipo de comportamento leva a atitudes radicais e extremadas invariavelmente prejudiciais a todos os envolvidos, onde o bom senso deixou de existir e o objetivo já não é mais sair ganhando, mas, principalmente, prejudicar a outra parte a qualquer custo. Exemplos disso são os combates entre facções rivais em qualquer âmbito, divórcio litigioso e lutas partidárias inconsequentes.

3 – Ganha-Ganha

É sempre a opção mais desejável em qualquer situação, desde que os personagens tenham uma visão sadia e equilibrada do que é negociar com ética e probidade. Ambos os lados saem satisfeitos com o resultado e as portas ficam abertas para novos acordos no futuro, pois cria-se o vínculo da confiança mútua. Aqui o conceito de parceria fica bem evidenciado.

Mas é bom lembrar o seguinte: o ganha-ganha não significa necessariamente que cada lado fique com 50% da transação, qualquer que seja ela. Pode ocorrer, por exemplo, que numa negociação um lado leve 80% e o outro 20%, e ambos fiquem plenamente satisfeitos. Pode ser que o lado que levou a parcela maior tenha esse direito, porque investiu muito mais capital no negócio, ou assumiu riscos bem maiores, ou por ser o idealizador do projeto e detém todo o know-how, e assim por diante. Tudo depende dos pesos envolvidos no negócio e dos entendimentos prévios.

Eu mesmo participei de um negócio em que a minha parte do bocado foi 10% e a da outra empresa 90%, e confesso que, a princípio, estranhei essa matemática. Aconteceu quando publiquei meu primeiro livro, há muitos anos e, sendo eu marujo de primeira viagem, não conhecia os procedimentos: o autor recebe dez por cento do preço da obra vendida nas livrarias. Só depois que um empresário, amigo meu, dono de uma rede de livrarias, explicou-me como isso funcionava, e que era justa esta proporção, em função dos altos custos e riscos assumidos pela editora – além de um bom percentual pago às distribuidoras e livrarias –, entendi o porquê disso. No final, acabou sendo muito bom para a editora e para mim, porque a edição esgotou-se rapidamente e eu, com meus minguados 10%, em função do livro, acabei abrindo novos e interessantes mercados junto às empresas e organizações que acabaram me contratando para ministrar palestras, cursos e consultorias. Terminou sendo um ótimo ganha-ganha tanto para a editora como para mim – com os meus “polpudos” 10% – pois os desdo-bramentos revelaram-se bem proveitosos.

Texto extraído e condensado do livro Negociação – Técnicas Eficazes para Resultados Concretos, de Ernesto Berg, Juruá Editora. Para maiores detalhes sobre o livro CLIQUE AQUI

 Ernesto Berg                                                                                                                                                                          

Consultor de empresas, palestrante, professor,  articulista, autor de 12 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos.  Graduado em Administração e Sociologia, Pós-graduado em Administração pela FVG de Brasília. Foi por 10 anos executivo do Serpro em Brasília, e Consultor Senior da Alexander Proudfoot Company em São Paulo

Editor do site www.quebrandobarreiras.com.br , voltado para a área de recursos humanos, administração e negócios. Email: [email protected]

Crédito foto: freedigitalphotos.net/bplanet

Informações do Autor

Ernesto Berg

Consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 18 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos.  Graduado em Administração e Sociologia,  Pós-graduado em Administração pela FVG de Brasília. Foi executivo do Serpro em Brasília por 10 anos e consultor Senior da Alexander Proudfoot Company de São Paulo.

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